Quatro opções para elaborar estratégia

Quatro opções para estratégia de elaboração.

Criando uma Estratégia.

Crafting Os membros de uma Estratégia têm acesso a adicionais. Quatro foram classificadas entre. Eu senti que uma cervejaria e sala de degustação seria a melhor opção.

Estratégia de elaboração e execução | Ética de negócios .

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"Making is Thinking": a prática de design da estratégia de elaboração.

Crafting metáforas incorporadas é uma prática de design para o trabalho de estratégia que cumpre com muitos princípios orientadores derivados de nossas reflexões até agora.

Criando estratégias bem sucedidas de influência: os quatro grandes.

Organizações sem fins lucrativos e ONGs que elaboram estratégias bem sucedidas de influência: os quatro grandes. O segundo de uma série de duas partes sobre como as organizações podem influenciar com sucesso.

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Estratégias de opções de quatro opções - O Playbook de opções.

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O que é a execução da estratégia?

O que é a execução da estratégia? A execução da estratégia é um tópico quente no gerenciamento hoje. De fato, a recente pesquisa de CEOs do Conference Board revelou isso.

Banco de teste para elaborar e executar a estratégia da missão.

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A arte de elaborar uma estratégia de negociação ...

A arte de elaborar uma negociação automatizada. Mas não permita que isso o impeça de criar a melhor estratégia comercial possível. . Quatro fases do teste.

Estratégia - vantagem, benefícios, custo, Limites estratégicos.

"No nível mais amplo, formular uma estratégia competitiva envolve a consideração de quatro fatores-chave que. Um Guia para Crafting Breakthrough Strategy.

Como dominar o ofício da estratégia - Por que uma decisão pode fazer sua empresa e como obtê-la corretamente.

Evergreen é uma coleção semanal de links para os melhores recursos de aprendizagem nos negócios, coletados por um grupo de gerentes, fundadores e investidores. Nós contribuímos com recursos sobre um tópico por semana, que são sintetizados e compartilhados nesta edição semanal. O objetivo é aprender de forma mais eficiente através de um maior contexto e foco. Junte-se aqui para receber a próxima edição do Evergreen Business Weekly.

Lembre-se, estes são projetados para se sentir como livros curtos, você está destinado a meander e gastar.

3 horas neste tópico esta semana. Salve alguns desses links e lê-los durante toda a semana. Mergulhe neste tópico e deixe a semana mais inteligente do que você começou!

Oh, eu estou tão animado para esta edição. Lembro-me distintamente do primeiro momento em que consegui uma compreensão frouxa na Estratégia de Negócios, e foi instantaneamente iluminando. Obter o básico da estratégia arraigada terá você ver o mundo de forma diferente.

Vamos começar por dar uma olhada no núcleo da Estratégia, os conceitos básicos que são aplicáveis ​​para qualquer empresa, com frameworks que você pode usar imediatamente. Para mergulhar mais fundo, veremos algumas maneiras diferentes de pensar sobre Estratégia que lhe dará perspectivas completamente novas em sua empresa.

Estratégia 101 - Definição e princípios básicos.

Entre todas as possíveis definições de Estratégia de Negócios, este conjunto de pontos (da Ray Stern) parece ser o mais preciso e descritivo. Leia lenta:

Ray foi gentil o suficiente para compartilhar um baralho que ele fez para treinamento interno durante seu mandato no Intuit. É um recurso fantástico e você verá mais sobre isso em breve.

Saiba o suficiente para ser perigoso.

Se você leu apenas uma coisa nesta publicação - deve ser esta seção, sobre o livro de Richard Rumelt: Good Strategy, Bad Strategy. Este foi o primeiro livro que realmente tornou a estratégia acessível para mim.

Rumelt descreve Bad Strategy, que provavelmente lhe parece familiar:

A estratégia ruim não é simplesmente a ausência de uma boa estratégia. Ele cresce a partir de equívocos específicos e disfunções de liderança. Uma vez que você desenvolva a capacidade de detectar uma estratégia ruim, você melhorará drasticamente sua eficácia para julgar, influenciar e criar estratégia. Para detectar uma estratégia ruim, procure uma ou mais das quatro principais características: Fluff: Fluff é uma forma de mascarada de jabalina como conceitos ou argumentos estratégicos. Usa palavras de "domingo" (palavras que são infladas e desnecessariamente abstrusas) e conceitos aparentemente esotéricos para criar a ilusão de pensamento de alto nível. Falha no desafio: a má estratégia não consegue reconhecer ou definir o desafio. Quando você não pode definir o desafio, não pode avaliar uma estratégia ou melhorá-la. Objetivos falsos para a estratégia: muitas estratégias ruins são apenas declarações de desejo em vez de planos para superar os obstáculos. Objetivos estratégicos ruins: um objetivo estratégico é definido por um líder como um meio para um fim. Os objetivos estratégicos são "ruins" quando não abordam problemas críticos ou quando são impraticáveis. [...] Não erro de cálculo, estratégia ruim é a prevenção ativa do trabalho árduo de elaborar uma boa estratégia. Um motivo comum para escolher evasão é a dor ou a dificuldade de escolha. Quando os líderes não estão dispostos ou não conseguem fazer escolhas entre valores e festas concorrentes, a estratégia ruim é conseqüência.

Se isso descreve sua empresa, é melhor ir procurar um novo emprego, ou arrumar as mangas e começar a trabalhar.

Agora, aqui estão os detalhes para uma boa estratégia:

A boa estratégia é uma ação coerente apoiada por um argumento e uma mistura efetiva de pensamento e ação com uma estrutura subjacente básica que eu chamo de kernel. Uma boa estratégia pode consistir em mais do que o kernel, mas se o kernel estiver ausente ou deformado, então há um problema sério. Depois de apreender este kernel, é muito mais fácil criar, descrever e avaliar a estratégia. O kernel não se baseia em nenhum conceito de vantagem. Não exige que alguém classifique através de jactância legalista sobre as diferenças entre visões, missões, metas, estratégias, objetivos e táticas. Não divide as estratégias em níveis corporativos, empresariais e de produtos. É muito direto. O núcleo de uma estratégia contém três elementos: um diagnóstico que define ou explica a natureza do desafio. Um bom diagnóstico simplifica que, muitas vezes, a complexidade esmagadora da realidade, identificando certos aspectos da situação como críticos. Uma Política de Orientação para lidar com o desafio. Esta é uma abordagem geral escolhida para enfrentar ou superar os obstáculos identificados no diagnóstico. Um conjunto de Ações Coerentes que são projetadas para levar a cabo a política orientadora. Estas são as etapas que são coordenadas entre si para trabalhar juntas na realização da política orientadora.

Se você entender bem a definição de estratégia e essas duas explicações, você conhece uma estratégia suficiente para impactar hoje.

Este livro é o lugar perfeito para começar a aprender sobre a estratégia. A abordagem de codificação e explicação de estratégias ruins sozinho torna esta uma leitura crucial. Evite as armadilhas da estratégia ruim, e é provável que você faça bem.

Se você é mais uma pessoa de vídeo / áudio, esta palestra do autor Richard Rumelt na London School of Economics é fantástica.

Good Strategy, Bad Strategy e este vídeo também foram sugeridos por Graham Moody, da Ansarada, que teve Richard Rumelt falar com a empresa.

Livro favorito de Meg Whitman (CEO da Ebay e HP)

Quando a Zaarly, a startup em que trabalhei nos últimos anos, estava em transição para um novo modelo de negócios, obtivemos alguns conselhos do nosso membro do conselho, Meg Whitman, ex-CEO da Ebay e atual CEO da Hewlett Packard. Ela recomendou que nós vamos comprar cópias de Playing to Win para a nossa equipe, e usar essa estrutura para refinar nossa estratégia.

Co-Autorizado pelo Dean of Rotman School of Management e AG Lafley, ex-Presidente e CEO da Proctor & amp; Gamble, combina duas abordagens para o pensamento estratégico: histórias das trincheiras e teorias da Academia.

O núcleo do livro introduz a estrutura que a P & amp; G usou inúmeras vezes para criar marcas, produtos e novas categorias de produtos bem sucedidos.

Uma estratégia é um conjunto coordenado e integrado de cinco opções: - Uma aspiração vencedora - Onde jogar - Como ganhar - Capacidades essenciais - Sistemas de gerenciamento.

Aqui está em forma gráfica com algumas notas adicionais:

Cada uma dessas decisões deve respeitar os outros - não são feitas de forma independente. Juntos eles formam um livro didático e criam o foco que unirá os esforços de uma equipe.

Este é um ótimo livro para uma empresa atualmente navegando em alguns desafios estratégicos. Sentar-se para responder a estas perguntas com alguns dos exemplos do livro, que está em mente, pode criar idéias inovadoras.

O oposto da sua estratégia deve ser uma estratégia.

Um teste simples e poderoso de sua estratégia é que o contrário também deve ser uma estratégia razoável. Caso contrário, você não tomou nenhuma decisão real, você acabou de declarar o óbvio.

Foi o que Erik Martin, ex-GM da Reddit, teve a dizer:

"Execute bem" não é uma estratégia, porque nenhuma empresa diria que sua estratégia é "Executar mal". Considerando que o "foco nos mercados locais" é uma estratégia porque o mesmo negócio poderia razoavelmente optar por "se concentrar nos mercados nacionais". A estratégia tem que ser uma escolha entre opções viáveis.

Esta breve publicação de Roger Martin na Harvard Business Review entra em um pouco mais de detalhes sobre este teste e tem alguns exemplos impressionantes:

A equipe sênior de um grande jogador no negócio global de gerenciamento de riqueza recentemente me pediu minha opinião sobre sua estratégia. Eles haviam trabalhado há muito tempo para chegar com isso. A escolha "Onde jogar" era atingir pessoas ricas que desejassem e estavam dispostas a pagar por serviços abrangentes de gestão de patrimônio. Sua escolha de "Como Ganhar" foi fornecer um ótimo serviço ao cliente em toda a largura de suas necessidades de gerenciamento de patrimônio. Eu empurrei e avaliei, mas era isso. Infelizmente, como a maioria das estratégias que eu li, a estratégia desta empresa falhou no meu teste de cheiro e, por essa razão, apostei de forma irresistível que também falhará no mercado. O teste que eu aplico é bastante simples. Eu olho para as principais escolhas de estratégia e me pergunto se eu poderia fazer a escolha oposta sem parecer estúpido. Para meus gerentes de riqueza, o oposto de sua escolha de "onde" era atingir indivíduos pobres que não querem e não estão dispostos a pagar pelos serviços abrangentes de gerenciamento de patrimônio. O oposto de seu "como" é fornecer um serviço de cliente cagado. O ponto é o seguinte: se o oposto das escolhas da sua estratégia principal parecer estúpido, cada concorrente terá mais ou menos a mesma estratégia que você.

Se você está pensando "Sim, Duh." Estou aqui com você, mas acontece todos os dias. Apenas não deixe que seja você.

A estratégia é o que cria vantagem competitiva.

Se existe um pré-requisito para entender a Estratégia, está entendendo vantagem competitiva. A estratégia é como criamos uma vantagem competitiva, como tomar as decisões que fazemos que nos aproximam do destino.

Para entender a vantagem competitiva, confira a edição de Evergreen, como criar um negócio vencedor, que inclui sabedoria de Peter Thiel, Warren Buffett e Sam Walton. Além disso, o clássico de Michael Porter, The Five Competitive Forces that Shape Strategy.

A conferência de Peter Thiel em Stanford, Competition is for Losers, foi sugerida por Victor Sowers, e tem uma ótima reflexão sobre como a vantagem competitiva cria monopólios.

Mais perspectivas de estratégia.

Há muitas opiniões emergentes sobre Estratégia e novas formas de pensar sobre isso. Existem exemplos e metáforas de quase todas as disciplinas, todas fascinantes à sua maneira.

Centro versus Estratégia de Periferia.

Um padrão interessante que surgiu foi o fluxo de novas idéias da periferia para o centro. Esta publicação do arquivo do BCG tem um trecho que captura bem este conceito:

Estratégia requer visitas regulares à periferia para explorar e aprender. A periferia é o domínio das oportunidades que uma organização ainda não descobriu. É um vasto campo verde em que investimentos modestos e prudentes podem produzir grandes retornos para o centro. Estruturalmente, esses investimentos podem assumir uma variedade de formas - a compra de novas empresas promissoras, o financiamento de skunkworks completamente separados do centro, o estabelecimento de equipes de desenvolvimento concorrentes, a contratação de peritos da periferia. A chave para as organizações no centro e na periferia é calcular os custos de ponte entre a distância entre os dois pólos. A estratégia é um movimento contínuo entre novos centros e novos negócios periféricos. Como a história de grandes inovadores, como a Apple, o Google e a Microsoft, demonstra, uma empresa pode começar na periferia e, como cada vez mais goza de sucesso, acaba no centro. Então, uma vez que ocupa o centro, em breve enfrentará novos concorrentes em sua periferia.

Este modelo nos mostra o aumento e a queda das empresas em muitas indústrias, e é uma narrativa que domina a estratégia, especialmente em setores inovadores. Também explica por que as empresas do centro estão tão determinadas a domar ou se defender da periferia.

Jeff Bezos tem uma ótima citação sobre esta estratégia nesta fantástica entrevista com Henry Blodget. Graças a Mike Smith pela contribuição!

Eu fiz bilhões de dólares de falhas na Amazônia. Literalmente, bilhões de dólares de falhas. Você pode se lembrar de Pets ou Kosmo. Era como obter um raiz sem anestesia. Nenhuma dessas coisas é divertida. Mas eles também não importam. O que realmente importa é, as empresas que não continuam a experimentar, as empresas que não adotam o fracasso, acabam por entrar em uma posição desesperada, onde a única coisa que eles podem fazer é uma aposta Hail Mary no final da sua existência corporativa. Enquanto as empresas que estão apostando o tempo todo, mesmo grandes apostas, mas não apostas da empresa, prevalecem. Não acredito nas apostas da aposta. É quando você está desesperado. Essa é a última coisa que você pode fazer.

Isso também traz uma relação interessante com o conceito clássico de Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma. Defender o centro não é impossível, mas é extremamente difícil ao longo do tempo. Este breve vídeo explica o conceito e como a teoria pode ser traduzida para todos os negócios.

Graças a Ray Stern por sugerir este vídeo, e dirigindo-me para o arquivo BCG, que estava cheio de coisas boas.

Estratégia emergente.

Esta incrível publicação na Harvard Business Review, chamada Crafting Strategy, faz a distinção importante entre planejamento estratégico e execução, e propõe que os dois sejam iterativos e entrelaçados.

Praticamente tudo o que foi escrito sobre a estratégia de criação descreve isso como um processo deliberado. Primeiro pensamos, então nós agimos. Nós formulamos, então implementamos. A progressão parece tão sensata. Por que alguém quer prosseguir de forma diferente? Meu ponto é simples, enganosamente simples: as estratégias podem se formar e ser formuladas. Uma estratégia realizada pode surgir em resposta a uma situação em evolução, ou pode ser processada deliberadamente, através de um processo de formulação seguido de implementação. Embora seja certamente verdade que muitas estratégias pretendidas são mal concebidas, acredito que o problema muitas vezes é um passo além, na distinção que fazemos entre a formulação e a implementação, a suposição comum de que o pensamento deve ser independente (e preceder) da ação. Claro, as pessoas podem ser mais inteligentes - mas não apenas por conceber estratégias mais inteligentes. Às vezes, eles podem ser mais inteligentes ao permitir que suas estratégias se desenvolvam gradualmente, através das ações e experiências da organização. Os estrategistas inteligentes apreciam que nem sempre podem ser inteligentes o suficiente para pensar em tudo com antecedência.

Crafting Strategy é uma série de pensamentos lindamente escritos sobre a inclusão de execução, testes e iteração em seu pensamento estratégico. Este post é um grande equilíbrio para os frameworks que temos observado até agora.

"Por mais bonita que seja a estratégia, às vezes você deve olhar os resultados" - Winston Churchill.

Um grande agradecimento a Kenny Fraser por sugerir Crafting Strategy.

A estratégia é dependente do contexto e amp; Em constante mudança.

Todas as decisões dependem do ambiente. Por mais óbvio que possa parecer, sempre vale a pena lembrar que ambos "virar à direita" e "virar à esquerda" são corretos ou mortais dependendo da situação. As decisões estratégicas compartilham esse traço, como John Hagel explora em seu blog, Edge Perspectives.

Ele faz uma distinção entre "Estratégia de terreno", na qual você pode ver onde você está indo e navegar em direção a ele, e 'Estratégia de trajetória' quando as coisas se movem muito rápido para navegar em tempo real e a única maneira de vencer é antecipar corretamente.

Se nos concentrarmos apenas na posição na paisagem atual, corremos o risco de ficar cego à medida que a paisagem evolui rapidamente para algo bem diferente. O que parece um terreno sólido e alto hoje pode rapidamente se tornar uma areia movediça, arrastando-nos para baixo. Talvez ainda mais importante, os locais mais privilegiados na paisagem futura, muitas vezes nem são parte da paisagem de hoje e tendem a emergir e ser moldados por importantes economias de escala e efeitos de rede que se reproduzirão muito rapidamente uma vez que a massa crítica tenha sido alcançada . Jogar um jogo de espera e espera com a esperança de que as coisas se tornem mais claras ao longo do tempo pode ser muito perigoso. Quando você ver o que está acontecendo, talvez seja tarde demais para fazer algo sobre isso. Os seguidores rápidos em um mundo exponencial encontrarão cada vez mais que estão no caminho da sepultura. A maioria das estratégias (estratégias de terreno) tendem a olhar do presente para o futuro. Estratégias de trajetória começam com uma visão do futuro e trabalham de volta às implicações para a ação no presente. Aqui está o paradoxo: estratégias de trajetória tornam-se cada vez mais essenciais em tempos de mudanças rápidas e incertezas, ao mesmo tempo em que se tornam cada vez mais difíceis.

Este conjunto de duas postagens de blog, The Big Shift in Strategy, Part 1 e Part 2 são lidas rapidamente com uma ótima visão. Graças a Matt Frost da Medallia por sugerir estas postagens e essa nova perspectiva.

O que podemos aprender com a História da Estratégia.

Na Estratégia, princípios intemporais se desenrolam em uma arena moderna em constante evolução. A história é cheia de lições que se aplicam aos desafios de hoje.

Há uma enorme quantidade a ser aprendida com os sucessos e falhas das decisões estratégicas em nosso passado, como se vê neste enorme livro sobre a história da Estratégia, sugerido por Erik Martin.

Eu só tenho algumas páginas (de mais de 600), e já é extremamente interessante. Freedman fala sobre como a estratégia básica é para nossa natureza e como os primatas demonstram pensamento estratégico para o acasalamento e as manobras sociais. Para aprender as lições da história da estratégia, não há nada mais abrangente que a Estratégia, uma História.

Listas de leitura para futuros Mestres de Estratégia.

Sempre há uma outra lição vital por aí. A próxima página pode conter o segredo para construir seu negócio ou prevenir seu próximo desastre. Para continuar aprendendo mais sobre estratégia, aqui estão duas ótimas listas de leitura que serão instrutivas em formas complementares.

Harvard Business Review's 10 deve ler na estratégia. Os melhores 10 estudos de caso, artigos e postagens nas últimas décadas da mais prestigiada escola de negócios da Terra. Há ouro nestas páginas.

Obrigado a Bo Fishback por encontrar e sugerir este conjunto de artigos!

Lista de leitura de Ryan Holiday em Estratégia, 24 livros para aprimorar sua mente estratégica. Uma mistura interessante de filosofia, história militar e aulas políticas, isso parece uma mistura fascinante de perspectivas com a promessa de insights que mudará o conjunto de possibilidades que você percebe.

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Uma apreciação maciça por quem sugeriu peças de conteúdo (ou escreveu algo novo) para esta edição de Evergreen: Ray Stern, Aaron Wolfson, Bo Fishback, Matt Frost, Erik Martin, Victor Sowers, Graham Moody, Kenny Fraser, Derek Baynton, Itamar Goldminz, Julian Miller, e um agradecimento especial a Mike Smith, que comprou e doou o domínio Evergreenlibrary para a causa. Obrigado, Mike!

Muito obrigado por ser parte deste projeto! Nem todas as sugestões são capazes de chegar à edição final, mas todas as sugestões são lidas e apreciadas.

Nunca é suficiente.

Como meu pai sempre diz: "Sempre há espaço para o melhor". Há sempre um recurso melhor lá fora. Essas coleções sempre podem melhorar e espero que elas façam. Se você consegue pensar em qualquer coisa que foi perdida, saúdo você compartilhar.

Para compartilhar seus pensamentos, melhorias ou adições: Email ou Twitter.

Inspirações.

Esta edição do Evergreen, juntamente com todos os meus outros e as idéias por trás desse projeto, são inspiradas pelo excelente conteúdo criado online todos os dias. Para citar alguns que ocupam lugares particulares no meu coração:

Ao bater palmas mais ou menos, você pode nos indicar quais são as histórias que realmente se destacam.

Eric Jorgenson.

Leia e escreva. Ouça e fale. Pense e não pense. Reparando o maior mercado quebrado no mundo em Zaarly. Eu sou um investidor terrível. Tw: @EricJorgenson.

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Guia Essencial de Planejamento Estratégico.

Bem-vindo ao planejador estratégico!

Para ajudá-lo durante todo seu processo de planejamento, criamos um guia de instruções sobre os conceitos básicos de planejamento estratégico que o levará ao processo de planejamento passo a passo e mantê-lo-á no caminho certo.

Visão geral do processo completo:

Precisa de ajuda para criar seu plano?

Use nosso Construtor de Planos Auto-Guiados.

Use o nosso construtor de planos auto-guiados para criar seu plano estratégico, faça-o revisar por um especialista em estratégia e aproveite a plataforma OnStrategy para fazer edições por 90 dias.

Introdução: Introdução.

O processo de gerenciamento estratégico é sobre como chegar do ponto A ao ponto B de forma mais eficaz, eficiente e aproveitando a jornada e aprendendo com isso. Parte dessa jornada é a estratégia e parte dela é a execução. Ter uma boa estratégia dita "como" você viaja na estrada que você escolheu e a execução efetiva garante que você esteja checando no caminho. Em média, esse processo pode demorar entre três e quatro meses. No entanto, nenhuma organização é similar e você pode decidir acelerar seu processo ou diminuir a velocidade. Mova-se a um ritmo que funcione melhor para você e sua equipe e aproveite isso como um recurso. Para mais de um olhar de mergulho profundo em cada parte da fase de planejamento, você verá um link para o Guia de instruções detalhado no topo de cada fase.

Duração da fase.

1-2 semanas (reunião de 1 hora com o proprietário / CEO, Diretor de Estratégia e Facilitador (se necessário) para discutir informações coletadas e direção para o planejamento estratégico contínuo.)

Perguntas a serem feitas:

Quem está em sua equipe de planejamento? Quem será o proprietário do processo de negócios (Diretor de Estratégia) de planejamento estratégico em sua organização? Avançar rapidamente dentro de 12 meses, o que você quer ver de forma diferente em sua organização como resultado de embarcar nessa iniciativa?

Os membros da equipe de planejamento são informados sobre seus papéis e responsabilidades. O cronograma de planejamento é estabelecido. Informações de planejamento existentes e dados secundários coletados.

Grade de ação:

* Para acessar as planilhas em & ldquo; Ferramentas & amp; Techniques & rdquo; consulte o nosso Kit de planejamento estratégico para Dummies.

Etapa 1: determine a prontidão organizacional.

Configure seu processo de planejamento para o sucesso - Perguntas a fazer:

São as condições e critérios para o planejamento bem sucedido no momento atual? Podem evitar-se determinadas armadilhas? Este é o momento apropriado para a sua organização iniciar um processo de planejamento? Sim ou não? Se não, de onde você vai daqui?

Etapa 2: Desenvolva sua equipe e amp; Cronograma.

Quem vai estar em sua equipe de planejamento estratégico? Você precisa escolher alguém para supervisionar a implementação (Chief Strategy Officer ou Strategy Director) e então você precisa de alguns dos principais indivíduos e tomadores de decisão para esta equipe. Deve ser um pequeno grupo de aproximadamente 12 a 15 pessoas.

A OnStrategy é líder em planejamento estratégico e gerenciamento de desempenho. Nosso software baseado em nuvem e serviços práticos fecham a lacuna entre estratégia e execução. Saiba mais sobre a OnStrategy aqui.

Passo 3: coletar dados atuais.

Colecione as seguintes informações em sua organização:

O último plano estratégico, mesmo que não seja atual Declaração de missão, declaração de visão, declaração de valores Plano de negócios Relatórios financeiros dos últimos anos Plano de marketing Outras informações, como o SWOT do ano passado, os números de vendas e as projeções.

Etapa 4: revisar os dados coletados:

Revise os dados coletados na última ação com seu diretor de estratégia e facilitador.

Quais tendências você vê? Existem áreas de fraqueza ou pontos fortes evidentes? Você está seguindo um plano ou você acabou de seguir o mercado?

Um plano estratégico precisa ser adaptável para sobreviver às mudanças ou condições imprevistas. Uma organização que desenvolve e executa um plano estratégico ganha significativamente com a experiência, e, começando com um modelo de trabalho e, em seguida, construir um plano tangível pode ser mais bem sucedido para sua organização do que não ter nenhum plano. Ao longo da vida do seu plano estratégico, você pode descobrir que alguns dos pressupostos subjacentes da sua estratégia são defeituosos ou incompletos. Muitas vezes, a missão e a visão de sua organização podem permanecer iguais, enquanto seus objetivos e objetivos precisarão ser revisados ​​ou atualizados. Quando isso acontecer, você precisará adaptar sua estratégia ou começar o processo novamente. Mas não deixe que seja uma armadilha para você. Algumas organizações podem manter um plano estratégico por um ano ou mais, enquanto outras têm que responder às mudanças do mercado com mais freqüência. Seja qual for sua situação, apenas esteja preparado para deixar ir e mudar as estratégias, conforme necessário. Ação corretiva precisa ser tomada rapidamente para compensar o ambiente empresarial dinâmico em que as organizações operam.

Fase 1: determine sua posição estratégica.

Grade de Ação.

Planilha de análise ambiental.

Pesquisa na rede de feiras Relatórios da indústria.

Pesquisa de clientes / feedback Planilha do cliente.

Pesquisa / feedback do empregado.

Folha de trabalho do SWOT Posicionamento da análise da oportunidade do mapa.

* Para acessar as planilhas em & ldquo; Ferramentas & amp; Techniques & rdquo; consulte o nosso Kit de planejamento estratégico para Dummies.

Passo 1: Identificar questões estratégicas.

As questões estratégicas são incógnitas críticas que o levam a embarcar em um processo de planejamento estratégico agora. Essas questões podem ser problemas, oportunidades, mudanças de mercado ou qualquer outra coisa que o mantenha acordado à noite e implorando por uma solução ou decisão.

Perguntas a serem feitas:

Como cresceremos, estabilizaremos ou reduziremos para manter nossa organização no futuro? Como diversificaremos nossa receita para reduzir nossa dependência de um grande cliente? O que devemos fazer para melhorar nossa estrutura de custos e manter a competitividade? Como e onde devemos inovar nossos produtos e serviços?

Passo 2: Conduzir uma análise ambiental.

A realização de uma análise ambiental ajudará você a entender o seu ambiente operacional. Uma análise ambiental também é referida como uma análise PEST, que é um acrônimo para tendências políticas, econômicas, sociais e tecnológicas. Às vezes, é útil incluir também as tendências ecológicas e legais. Todas essas tendências desempenham um papel na determinação do ambiente geral de negócios.

Passo 3: Realizar uma análise competitiva.

A razão para fazer uma análise competitiva é avaliar as oportunidades e ameaças que podem ocorrer das organizações que competem pelo mesmo negócio que você é. Você precisa ter uma compreensão do que seus concorrentes estão ou não oferecem seus potenciais clientes. Aqui estão algumas outras maneiras principais de uma análise competitiva se encaixar no planejamento estratégico:

Para ajudá-lo a avaliar se sua vantagem competitiva é realmente uma vantagem. Para entender o que seus concorrentes & # 8217; current and future strategies are so you can plan accordingly. To provide information that will help you evaluate your strategic decisions against what your competitors may or may not be doing.

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Step 4: Identify Opportunities and Threats.

Opportunities are situations that exist but must be acted on if the business is to benefit from them.

What do you want to capitalize on?

Questions to Ask:

What new needs of customers could you meet? What are the economic trends that benefit you? What are the emerging political and social opportunities? What niches have your competitors missed?

Threats refer to external conditions or barriers that may prevent a company from reaching its objectives.

What do you need to mitigate?

Questions to Answer:

What are the negative economic trends? What are the negative political and social trends? Where are competitors about to bite you? Where are you vulnerable?

Step 5: Identify Strengths and Weaknesses.

Strengths refer to what your company does well.

What do you want to build on?

Questions to Ask:

What do you do well (in sales, marketing, operations, management)? What are your core competencies? What differentiates you from your competitors? Why do your customers buy from you?

Weaknesses refer to any limitations a company faces in developing or implementing a strategy.

What do you need to shore up?

Questions to Answer:

Where do you lack resources? What can you do better? Where are you losing money? In what areas do your competitors have an edge?

Step 6: Customer Segments.

Customer segmentation defines the different groups of people or organizations a company aims to reach or serve.

Who are we providing value to?

Questions to Ask:

What needs or wants define your ideal customer? What characteristics describe your typical customer? Can you sort your customers into different profiles using their needs, wants and characteristics? Can you reach this segment through clear communication channels?

Step 7: Develop Your SWOT.

A SWOT analysis is a quick way of examining your organization by looking at the internal strengths and weaknesses in relation to the external opportunities and threats. By creating a SWOT analysis, you can see all the important factors affecting your organization together in one place. It’s easy to read, easy to communicate, and easy to create. Take the Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats you developed earlier, review, prioritize and combine like terms. The SWOT analysis helps you ask, and answer, the following questions: “How do you….”

Build on your strengths Shore up your weaknesses Capitalize on your opportunities Manage your threats.

Phase 2: Developing Strategy.

Action Grid.

Executive interviews Qualitative strategic survey of selected staff or all staff.

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Executive interviews Qualitative strategic survey of selected staff or all staff.

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*To access the worksheets under “Tools & Techniques” please refer to our Strategic Planning Kit for Dummies.

Step 1: Develop Your Mission Statement.

The mission statement describes an organization’s purpose or reason for existing.

What is our purpose? Why do we exist? What do we do?

Questions to Ask:

What does your organization intend to accomplish? Why do you work here? Why is it special to work here? What would happen if we were not here?

Outcome: A short, concise, concrete statement that clearly defines the scope of the organization.

Step 2: Discover Your Values.

Your values statement clarifies what your organization stands for, believes in and the behaviors you expect to see as a result.

How will we behave?

Questions to Ask:

What are the key non-negotiables that are critical to the success of the company? What are the guiding principles that are core to how we operate in this organization? What behaviors do you expect to see? If the circumstances changed and penalized us for holding this core value, would we still keep it?

Outcome: Short list of 5-7 core values.

Step 3: Casting Your Vision Statement.

A Vision Statement defines your desired future state and provides direction for where we are going as an organization.

Where are we going?

Questions to Ask:

What will our organization look like 5–10 years from now? What does success look like? What are we aspiring to achieve? What mountain are you climbing and why?

Outcome: A picture of the future.

Step 4: Identify Your Competitive Advantages.

A Competitive Advantage is a characteristic(s) of an organization that allows it to meet their customer’s need(s) better than their competition can.

What are we best at?

Questions to Ask:

What are your unique strengths? What are you best at in your market? Do your customers still value what is being delivered? Ask them. How do your value propositions stack up in the marketplace?

Outcome: A list of 2 or 3 items that honestly express the organization’s foundation for winning.

Step 5: Crafting Your Organization-Wide Strategies.

Your strategies are the general methods you intend to use to reach your vision. No matter what the level, a strategy answers the question “how.”

How will we succeed?

Questions to Ask:

Is your market or industry target broad or narrow? Broad: market scope; a relatively wide market emphasis. Narrow: limited to only one or few segments in the market Does your competitive position focus on lowest total cost or product/service differentiation or both?

Outcome: Establish the general, umbrella methods you intend to use to reach your vision.

Phase 3: Strategic Plan Development.

Quero mais? Deep Dive Into the “Build Your Plan” How-To Guide.

Action Grid.

*To access the worksheets under “Tools & Techniques” please refer to our Strategic Planning Kit for Dummies.

Step 1: Use Your SWOT to Set Priorities.

If your team wants to take the next step in the SWOT analysis, apply the TOWS Strategic Alternatives Matrix to help you think about the options that you could pursue. To do this, match external opportunities and threats with your internal strengths and weaknesses, as illustrated in the matrix below:

TOWS Strategic Alternatives Matrix.

*To access the worksheets under “Tools & Techniques” please refer to our Strategic Planning Kit for Dummies.

Evaluate the options you’ve generated, and identify the ones that give the greatest benefit, and that best achieve the mission and vision of your organization. Add these to the other strategic options that you’re considering.

Step 2: Define Long-Term Strategic Objectives.

Long-Term Strategic Objectives are long-term, broad, continuous statements that holistically address all areas of your organization. What must we focus on to achieve our vision? What are the “big rocks”?

Questions to ask:

What are our shareholders or stakeholders expectations for our financial performance or social outcomes? To reach our outcomes, what value must we provide to our customers? What is our value proposition? To provide value, what process must we excel at to deliver our products and services? To drive our processes, what skills, capabilities and organizational structure must we have?

Outcome: Framework for your plan – no more than 6.

Step 3: Setting Organization-Wide Goals and Measures.

Once you have formulated your strategic objectives, you should translate them into goals and measures that can be clearly communicated to your planning team (team leaders and/or team members). You want to set goals that convert the strategic objectives into specific performance targets. Effective goals clearly state what, when, how, and who, and they are specifically measurable. They should address what you need to do in the short-term (think 1-3 years) to achieve your strategic objectives. Organization-wide goals are annual statements that are specific, measurable, attainable, responsible and time bound. These are outcome statements expressing a result expected in the organization.

What is most important right now to reach our long-term objectives?

Outcome: Clear outcomes for the current year.

Step 4: Select KPIs.

Key Performance Indicators (KPI) are the key measures that will have the most impact in moving your organization forward. We recommend you guide your organization with measures that matter.

How will we measure our success?

Outcome: 5-7 measures that help you keep the pulse on your performance. When selecting your Key Performance Indicators, begin by asking “What are the key performance measures we need to track in order to monitor if we are achieving our goals?” These KPIs include the key goals that you want to measure that will have the most impact in moving your organization forward.

Step 5: Cascade Your Strategies to Operations.

Cascading action items and to-dos for each short-term goal is where the rubber meets the road – literally. Moving from big ideas to action happens when strategy is translated from the organizational level to the individual. Here we widen the circle of the people who are involved in the planning as functional area managers and individual contributors develop their short-term goals and actions to support the organizational direction. But before you take that action, determine if you are going to develop a set of plans that cascade directly from the strategic plan, or instead if you have existing operational, business or account plans that should be synced up with organizational goals. A pitfall is to develop multiple sets of goals and actions for directors and staff to manage. Fundamentally, at this point you have moved from planning the strategy to planning the operations; from strategic planning to annual planning. That said, the only way strategy gets executed is to align resources and actions from the bottom to the top to drive your vision.

Questions to Ask.

How are we going to get there at a functional level? Who must do what by when to accomplish and drive the organizational goals? What strategic questions still remain and need to be solved?

Department/functional goals, actions, measures and targets for the next 12-24 months.

Step 6: Cascading Goals to Departments and Team Members.

Now in your Departments / Teams, you need to create goals to support the organization-wide goals. These goals should still be SMART and are generally (short-term) something to be done in the next 12-18 months. Finally, you should develop an action plan for each goal. Keep the acronym SMART in mind again when setting action items, and make sure they include start and end dates and have someone assigned their responsibility. Since these action items support your previously established goals, it may be helpful to consider action items your immediate plans on the way to achieving your (short-term) goals. In other words, identify all the actions that need to occur in the next 90 days and continue this same process every 90 days until the goal is achieved.

Examples of Cascading Goals:

*To access the worksheets under “Tools & Techniques” please refer to our Strategic Planning Kit for Dummies.

Phase 4: Executing Strategy and Managing Performance.

Quero mais? Deep Dive Into the “Managing Performance” How-To Guide.

Action Grid.

Execution plan Calendar.

Training material OnStrategy.

Strategy Review agendas Strategic Topics for discussion.

*To access the worksheets under “Tools & Techniques” please refer to our Strategic Planning Kit for Dummies.

Step 1: Implementation Schedule.

Implementation is the process that turns strategies and plans into actions in order to accomplish strategic objectives and goals.

How will we use the plan as a management tool?

Questions to Ask:

Communication Schedule: How and when will you roll-out your plan to your staff? How frequently will you send out updates? Process Leader: Who is your strategy director? Structure: What are the dates for your strategy reviews (we recommend at least quarterly)? System & Reports: What are you expecting each staff member to come prepared with to those strategy review sessions?

Outcome: Syncing your plan into the “rhythm of your business.”

Once your resources are in place, you can set your implementation schedule. Use the following steps as your base implementation plan:

Establish your performance management and reward system. Set up monthly and quarterly strategy meetings with established reporting procedures. Set up annual strategic review dates including new assessments and a large group meeting for an annual plan review.

Now you’re ready to start plan roll-out. Below are sample implementation schedules, which double for a full strategic management process timeline.

Step 2: Tracking Goals & Ações.

Monthly strategy meetings don’t need to take a lot of time – 30 to 60 minutes should suffice. But it is important that key team members report on their progress toward the goals they are responsible for – including reporting on metrics in the scorecard they have been assigned. By using the measurements already established, it’s easy to make course corrections if necessary. You should also commit to reviewing your Key Performance Indicators (KPIs) during these regular meetings.

Your Bi-Annual Checklist.

Never lose sight of the fact that strategic plans are guidelines, not rules. Every six months or so, you should evaluate your strategy execution and plan implementation by asking these key questions:

Will your goals be achieved within the time frame of the plan? If not, why? Should the deadlines be modified? (Before you modify deadlines, figure out why you’re behind schedule.) Are your goals and action items still realistic? Should the organization’s focus be changed to put more emphasis on achieving your goals? Should your goals be changed? (Be careful about making these changes – know why efforts aren’t achieving the goals before changing the goals.) What can be gathered from an adaptation to improve future planning activities?

Why Track Your Goals?

Ownership: Having a stake and responsibility in the plan makes you feel part of it and leads you to drive your goals forward. Culture: Successful plans tie tracking and updating goals into organizational culture. Implementation: If you don’t review and update your goaFls, they are just good intentions Accountability: Accountability and high visibility help drive change. This means that each measure, objective, data source and initiative must have an owner. Empowerment: Changing goals from In Progress to Complete just feels good!

Step 3: Review & Adapt.

Guidelines for Your Strategy Review.

Restricting the meeting to reporting on measurements can help you stay on task and keep the meeting within 30 minutes, but if you can commit to a full hour, the meeting agenda should also include some time devoted to working on one specific topic or on one of the quarter’s priorities where decisions need to be made. Once agreed upon, this topic should be developed to conclusion. Holding meetings helps focus your goals on accomplishing top priorities and accelerating growth of the organization. Although the meeting structure is relatively simple, it does require a high degree of discipline.

Strategy Review Session Questions:

What were our three most important strategic accomplishments of the last 90 days – how have we changed our field of play in the past 90 days? What are the three most important ways we fell short of our strategic potential? In the last 90 days, what are the three most important things that we have learned about our strategy? (NOTE: We are looking for insight to decision to action observations.)

Step 4: Annual Updates The three words strategic planning off-site provoke reactions anywhere from sheer exuberance to ducking for cover. In many organizations, retreats have a bad reputation because stepping into one of the many planning pitfalls is so easy. Holding effective meetings can be tough, and if you add a lot of brainpower mixed with personal agendas, you can have a recipe for disaster. That’s why so many strategic planning meetings are unsuccessful. Executing your strategic plan is as important, or even more important, than your strategy. Critical actions move a strategic plan from a document that sits on the shelf to actions that drive organizational growth. The sad reality is that the majority of organizations who have strategic plans fail to implement. Don’t be part of the majority! In fact, research has shown that 70% of organizations that have a formal execution process out-perform their peers. (Kaplan & Norton) Guiding your work in this stage of the planning process is a schedule for the next 12 months that spells out when the quarterly strategy reviews are, who is involved, what participants need to bring to the meetings and how you will adapt the plan based on the outcomes of the reviews. You remain in this phase of the strategic management process until you embark on the next formal planning sessions where you start back at the beginning. Remember that successful execution of your plan relies on appointing a strategy director, training your team to use OnStrategy (or any other planning tool), effectively driving accountability, and gaining organizational commitment to the process.

Crafting Successful Influence Strategies: The Big Four.

The second in a two-part series on how organizations can successfully influence change by eliminating blind spots that block progress.

Influence Strategies.

A two-part series on developing effective stragety to avoid “blind spots” and create effective social change.

Want Influence? Eliminate Blind Spots.

Crafting Successful Influence Strategies: The Big Four | 1.

Developing a strong influence strategy requires thinking through four critical elements:

A clear sense of the decision(s) that need to get made; An understanding of who makes these decision(s); An informed hypothesis about how the decision(s) will get made; and An understanding of how the organization can influence the decision-making process and a game plan for making that happen.

First, organizations need a clear sense of the decision(s) they want individuals, lawmakers, or other entities to make. Perhaps this is a behavior change, such as a person deciding to wear a seat belt or a bike helmet. Or a policy change that outlaws texting and driving. Or even a business decision, such as a company opting to offer transit benefits to employees. Or a series of decisions, such as becoming a more sustainable company.

Here are some questions that can help identify these decisions:

What decisions could realistically happen during a specific time period that will make a significant difference? Have all the options been considered—policy change, citizen/consumer action, corporate action? Are there capacity, resources, and expertise enough to influence all of the decisions identified, or is there a need to prioritize some over others? Is there a strategic reason for ensuring the decisions happen in a specific order?

Next, organizations must identify who will make those decisions. Sometimes this is an obvious answer. In other situations, multiple potential decision makers are possibilities, and the group will need to make a strategic choice about which decision maker(s) to target. The most important thing to note is that people, not institutions, make decisions.

For each decision needed, who are the possible decision makers? Organizations should be able to name names—if they’re not sure who in an institution is best to focus on, that’s a good sign they need more research. Of the possible decision makers, which one(s) are the most promising in terms of making decisions that benefit the organization’s change campaign?

Third, organizations need an informed hypothesis about how the decision(s) will get made. This is an art—not a science—but an organization needs a best guess hypothesis that will guide how the organization approaches everything from establishing a timeline to defining partners to developing compelling talking points. This will all be determined based on who is ultimately making the decision. It is critical for an organization to have a clear understanding of the decision maker’s values, allegiances, preconceptions, and misconceptions. Without knowing what the decision maker may bring to the table, the organization’s change campaign may fall short. This is an area where nearly every group should spend more time. Here are some starter questions:

What is the impetus for making the decision? If there is no impetus, can impetus be created? What additional information will inform the decision? Who will be consulted on the proposed decision? What are the top considerations for making the decision? What incentives does the decision maker have for making the decision the way the organization wants? What are the disincentives or barriers?

Finally, organizations need to honestly assess their strengths, networks, reputation, and reach to decide if and how they can influence the decision-making process. Some questions to get insights on this:

Can it provide information based on what it suspects the decision maker will want to review prior to making a decision? For example, does it have a relevant research report or polling data? Will the information be deemed credible? Is the organization or a staffer at the organization likely to be consulted, or does the group have connections to the people who will be consulted as the decision is getting made? Does the organization represent constituencies the decision maker will listen to when making the decision? If not, can it partner with someone who does, or can it modify what the main considerations are?

Kristen Grimm (@headspitfire) is founder of Spitfire Strategies, a public interest strategy firm that helps nonprofits and foundations raise their voices to create positive social change.

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