Identificar e explicar quatro opções de estratégia de operações globais

Identifique e explique quatro opções de estratégia de operações globais.
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Identifique e explique quatro opções de estratégia global de operações
(Eloy Algorri Ferrero, Laura Rodríguez-León Rodríguez e Manuela Valera Ortega)
Muitas estratégias de operações agora requerem uma dimensão internacional.
Um negócio internacional é uma empresa que se dedica ao comércio internacional ou ao investimento. Uma corporação multinacional (MNC) é uma empresa com grande envolvimento empresarial internacional. Ele compra recursos, cria bens ou serviços e vende bens ou serviços em diversos países.
Gerentes de operações de empresas internacionais e multinacionais abordam oportunidades globais com uma das quatro estratégias de operação:
Estratégia internacional Estratégia multidimensional Estratégia global Estratégia transnacional.
As quatro estratégias estão relacionadas a duas variáveis:
Capacidade de resposta local: o grau de diferenciação entre as estratégias seguidas por uma determinada empresa em todos os países, a fim de adaptar os produtos ao mercado local. Redução de custos: o grau de vantagem de custo que a estratégia oferece à empresa sobre os rivais da indústria.
A relação entre essas duas variáveis ​​e as quatro estratégias é mostrada na seguinte matriz:
Uma estratégia internacional usa exportações e licenças para penetrar na arena global. É a estratégia menos vantajosa, com pouca capacidade de resposta local, já que essas empresas vendem o mesmo produto em todos os países e pouca vantagem de baixo custo porque usam seu processo de produção existente a alguma distância do novo mercado. Assim, uma estratégia internacional implica baixa capacidade de resposta local e redução de custos.
No entanto, uma estratégia internacional é muitas vezes a mais fácil, uma vez que as exportações podem exigir pouca mudança nas operações existentes, e os acordos de licenciamento muitas vezes deixam o risco para o licenciado. Em uma estratégia internacional, os mercados são penetrados usando exportações e licenças.
Um exemplo de uma empresa que segue uma estratégia internacional é Harley Davidson, que vende os produtos "Made in America" ​​em todo o mundo exportando-os dos EUA.
A estratégia multidomestic tem autoridade descentralizada com autonomia substancial em cada empresa criando subsidiárias, franquias ou joint ventures com uma independência substancial.
A vantagem desta estratégia é maximizar uma resposta competitiva para o mercado local, no entanto, esta estratégia tem pouca ou nenhuma vantagem de custo. É uma estratégia em que as decisões operacionais são descentralizadas para cada país para aumentar a capacidade de resposta local.
Um exemplo de uma empresa que segue esta estratégia é o McDonald's que, dependendo do país, usa diferentes estratégias. Por exemplo, na França, onde as pessoas não gostam de restaurantes de fast food, o McDonald's criou uma sofisticada linha de restaurantes; Na Índia, onde as pessoas não podem comer carne, criaram uma espécie de restaurantes vegetarianos.
Uma estratégia global tem um alto grau de centralização, com a sede coordenando a organização para buscar padronização e aprendizado entre as plantas, gerando assim economias de escala.
Esta estratégia é apropriada quando o foco da estratégia é redução de custos, mas tem pouco para recomendar quando a demanda por capacidade de resposta local é alta. É comumente usado por empresas que produzem produtos escondidos do cliente. Assim, é uma estratégia em que as decisões operacionais são centralizadas e a sede coordena a padronização e a aprendizagem entre as instalações.
Um exemplo de uma empresa que usa essa estratégia é a Microsoft, que centraliza seu processo na sede e o produto é padronizado em todo o planeta e a única coisa que eles mudam é a linguagem de seus programas.
Outro exemplo pode ser a Apple. Com este vídeo, podemos entender melhor como funciona esse tipo de empresa e como seus produtos são padronizados, mudando apenas algumas coisas / características:
Uma estratégia transnacional explora as economias de escala e aprendizagem, bem como a pressão para a capacidade de resposta, reconhecendo a competência central que não reside apenas no país de origem, mas em qualquer outro lugar da organização.
Transnacional descreve uma condição em que material, pessoas e idéias, atravessam fronteiras nacionais. As empresas transnacionais são pensadas como "empresas mundiais" cuja identidade do país não é tão importante como a sua rede independente de operações a nível mundial.
As principais atividades em uma empresa transnacional não são centralizadas na empresa-mãe nem descentralizadas para que cada subsidiária possa realizar suas próprias tarefas em uma base local. Em vez disso, recursos e atividades são dispersos, mas especializados, de modo a serem eficientes e flexíveis em uma rede interdependente. Assim, uma estratégia transnacional combina os benefícios da eficiência em escala global com os benefícios da capacidade de resposta local.
Um exemplo de uma empresa transnacional é a Nestlé, que é na verdade da Suíça, mas 95% de seus ativos e 98% de suas vendas participam no exterior, de modo que a identidade do país da Nestlé é muito baixa e, portanto, é uma "empresa mundial".

Gerenciamento de operações.
Publicado porReilly Garrick Modificado há mais de 3 anos.
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Capítulo 2 - Estratégia de Operações em um ambiente global Apresentação em PowerPoint para acompanhar o Heizer / Render Princípios de Gerenciamento de Operações, 7e Gerenciamento de Operações, 9e Algumas adições e exclusões foram feitas por Ömer Yağız a este conjunto de slides (Revisado em fevereiro de 2018)
2 Perfil global da empresa: Boeing Uma visão global das operações.
Questões culturais e éticas Desenvolvimento de missões e estratégias Estratégia de missão.
3 Esboço - Continua alcançando vantagem competitiva através de operações.
Competindo a diferenciação concorrendo em custos concorrentes em resposta dez decisões estratégicas OM.
4 Esboço - Continuação de Questões em Pesquisa de Estratégia de Operações.
5 Esboço - Desenvolvimento e Implementação Continuada de Estratégia.
Fatores Críticos de Sucesso e Competências Principais Construa e Equipe a Organização Integra o OM com Outras Atividades.
6 Estrutura - Continuação Opções de Estratégia de Operações Globais.
Estrategia internacional Estratégia multidoméstica estratégia global Estratégia transnacional.
7 Objetivos de Aprendizagem Ao completar este capítulo você deve ser capaz de: Definir missão e estratégia Identificar e explicar três abordagens estratégicas de vantagem competitiva Identificar e definir as 10 decisões de gerenciamento de operações.
8 Objetivos de Aprendizagem Ao completar este capítulo você deve ser capaz de: Identificar cinco insights da estratégia OM fornecidos pela pesquisa do PIMS Identifique e explique quatro opções de estratégia de operações globais.
9 Global Strategies A Boeing - vendas e produção são mundialmente.
Benetton - move o estoque para lojas ao redor do mundo mais rápido do que a concorrência, criando flexibilidade em design, produção e distribuição Sony - compra componentes de fornecedores na Tailândia, Malásia e em todo o mundo.
10 Global Strategies Volvo - considerado uma empresa sueca, mas é (foi) controlado por uma empresa americana, a Ford. Agora pertence a Geely, uma empresa chinesa. O Volvo S40 atual é construído na Bélgica e compartilha sua plataforma com o Mazda 3, construído no Japão e o Ford Focus, construído na Europa. Um comentário feito na Net na compra da Volvo pela Geely: "Interessante. Uma marca conhecida por construir carros que poderiam sobreviver a um derby de demolição com alguns tanques Sherman será feita em um país conhecido por construir carros que se desintegram espontaneamente quando uma mosca atinge o pára-brisas ".
11 Estratégias Globais Haier - Uma empresa chinesa, produz refrigeradores compactos (tem um terço do mercado dos EUA) e armários de vinho (tem metade do mercado dos EUA) na Carolina do Sul. A globalização significa que a produção local e a exportação não são um negócio viável modelo para muitas indústrias.
12 Algumas empresas multinacionais.
% Vendas% Ativos Fora Exterior Início Início Início% Estrangeiro País País País Força de trabalho Citicorp EUA NA Colgate - EUA NA Palmolive Dow EUA NA Chemical Gillette EUA NA Honda Japão NA IBM EUA Este slide pode ser usado para explorar ainda mais as características das empresas multinacionais.
13 Algumas empresas multinacionais.
% Vendas% Ativos Fora Fora Início Início Início% Estrangeiro País País País Força de trabalho ICI Grã-Bretanha NA Nestle Suíça Philips Holanda Eletrônica Siemens Alemanha 51 NA 38 Unilever Grã-Bretanha e Holanda.
Firme País Componente Latecoere França Portas de passageiros Labinel França Cablagem Dassault França Software de design e PLM Messier-Bugatti França Travões eléctricos Thales França Sistema de conversão de energia elétrica e exibição de vôo de espera integrada Messier-Dowty França Estrutura de desembarque Diehl Alemanha Iluminação de interiores.
Firm Country Component Cobham UK Bombas e válvulas de combustível Rolls-Royce UK Motores Smiths Aerospace Reino Unido Sistema informático central BAE SYSTEMS UK Eletrônica Alenia Aeronautics Itália Fuselagem central e estabilizador horizontal Toray Industries Japan Fibra de carbono para unidades de asa e cauda.
Firm Country Componente Fuji Heavy Japão Caixa de asa do centro Indústrias Kawasaki Heavy Japan Fuselagem dianteira, Indústrias seção fixa de asa, trem de pouso bem Teijin Seiki Japão Atuadores hidráulicos Mitsubishi Heavy Japan Caixa de asa Chengdu Aircraft China Rudder Group Hafei Aviation China Peças.
Firme País Componente Korean Aviation South Wingtips Korea Saab Suécia Portas de acesso de carga.
18 Razões para Globalizar Razões para Globalizar Razões Tangíveis.
Reduzir custos (mão-de-obra, impostos, tarifas, etc.) Melhorar a cadeia de suprimentos Fornecer melhores bens e serviços Compreender os mercados Aprender a melhorar as operações Atrair e reter o talento global Motivos tangíveis Razões intangíveis.
19 1. Reduzir Custos Locais estrangeiros com baixas taxas de salários e tarifas podem reduzir os custos diretos e indiretos Maquiladoras (zonas de livre comércio - México) Organização Mundial do Comércio (OMC) Blocos e acordos comerciais (custo reduzido de operação) Acordo de Livre Comércio da América do Norte (NAFTA ) Cooperação Econômica Ásia-Pacífico (países APEC-21) Organização do Tratado do Sudeste Asiático (SEATO-8 países MERCOSUL (Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai) União Européia (UE) Ex: Muitas empresas dos EUA têm seus call centers na Índia.
Localizando instalações mais perto de recursos únicos Auto design para a produção de calçados atléticos da Califórnia para a China (antes da Coréia do Sul) Fabricação de perfumes na França.
21 3. Fornecer melhores produtos e serviços.
Características objetivas e subjetivas de bens e serviços Entregas no tempo Variáveis ​​culturais (bens e serviços personalizados para satisfazer necessidades culturais únicas) Melhor atendimento ao cliente (reduzir o tempo de resposta)
22 4. Compreender os mercados Interagir com clientes e fornecedores estrangeiros pode levar a novas oportunidades Design de celular de Europa (Nokia) Modos de telefone celular (acessórios) do Japão e da Coréia, um dispositivo que converte seu espelho retrovisor em uma tela para o telefone. Então, se alguém está ligando para você, basta ver o número no espelho enquanto você dirige. A Sony Ericsson lançou oradores estereofónicos chamados MDS-65, que podem ser conectados ao telefone e dar o efeito de um mini home theater. Basta olhar para todos os acessórios para Ipod e Iphone. Estenda o ciclo de vida do produto.
23 5. BURADA ... Aprenda a melhorar as operações.
Mantenha-se aberto ao fluxo livre de idéias A General Motors fez parceria com um fabricante japonês de automóveis (Toyota) para aprender (NUMMI-Calif.) Benchmarking - primeiro praticado pela Xerox Corp. O equipamento e o layout foram melhorados usando a competência ergonômica escandinava TAV - Tepe - Akfen-Vie (Tepe aprendeu operações aeroportuárias da Vie)
24 6. Atrair e manter o talento global.
Oferecer melhores oportunidades de emprego Melhores oportunidades de crescimento e isolamento contra o desemprego Reubicar pessoal desnecessário para locais mais prósperos durante recessões econômicas (flexibilidade) Incentivos para pessoas que gostam de viajar.
As culturas podem ser bastante diferentes As atitudes podem ser bastante diferentes em relação à pontualidade Pausas de almoço Ambiente Propriedade intelectual Thievery Suborno Trabalho infantil Minha experiência da Arábia Saudita com pontualidade!
Taxa de alfabetização nacional Taxa de inovação Taxa de mudança de tecnologia Número de trabalhadores qualificados Estabilidade política Direito de responsabilidade do produto Restrições de exportação Variações na linguagem Ética de trabalho Taxas de imposto Inflação Disponibilidade de matérias-primas Taxas de juros População Número de milhas de rodovia Sistema telefônico.
27 Match Product & Parent (Kimin eli kimin cebinde?)
Braun Eletrodomésticos Firestone Pires Godiva Chocolate Haagen-Dazs Gelado Jaguar Autos MGM Filmes Lamborghini Autos Alpo Petfoods Volkswagen Bridgestone Campbell Soup Ford Motor Company Gillette Nestlé Pillsbury Sony.
28 Match Product & Parent (Kimin eli kimin cebinde?)
Braun Eletrodomésticos Firestone Tires Godiva Chocolate Haagen-Dazs Ice Cream Jaguar Autos MGM Filmes Lamborghini Autos Alpo Petfoods Volkswagen Bridgestone Ülker Group Ford Motor Company Gillette Nestlé Pillsbury Sony.
Braun Eletrodomésticos Firestone Pneus Godiva Chocolate Sorvete Haagen-Daz Jaguar Autos MGM Filmes Lamborghini Autos Alpo Pet Foods Grã-Bretanha Alemanha Japão Estados Unidos Suíça.
Braun Eletrodomésticos Firestone Pneus Godiva Chocolate Sorvete Haagen-Daz Jaguar Autos MGM Filmes Lamborghini Autos Alpo Pet Foods Grã-Bretanha Alemanha Japão Estados Unidos Suíça Turquia.
31 Desenvolvimento de missões e estratégias.
Missão: propósito geral de uma organização (misyon; varoluş nedeni). A missão de uma organização define o seu motivo de existência. "Por que estamos no negócio?" As declarações da missão dizem a uma organização onde está indo Missão da organização mais missão das áreas funcionais (prod, mktg, finanças, P & D, etc.)
32 Desenvolvimento de missões e estratégias.
A estratégia é o plano de ação de uma organização para alcançar sua missão e objetivos. É um plano de longo prazo.
33 A missão FedEx da FedEx está comprometida com nossa filosofia People-Service-Profit. Nós produziremos retornos financeiros pendentes, fornecendo todo o transporte aéreo e terrestre total confiável, competitivamente superior, de bens e documentos de alta prioridade que exigem uma entrega rápida e certa. Igualmente importante, o controle positivo de cada pacote será mantido usando sistemas eletrônicos de rastreamento e rastreamento em tempo real. Um registro completo de cada remessa e entrega será apresentado com nosso pedido de pagamento. Seremos úteis, corteses e profissionais, uns aos outros e o público. Nós nos esforçaremos por ter um cliente completamente satisfeito no final de cada transação. Figura 2.2.
34 Missão da Merck A missão da Merck é proporcionar à sociedade produtos e serviços superiores - inovações e soluções que melhorem a qualidade de vida e satisfaçam as necessidades dos clientes - oferecer aos funcionários oportunidades significativas de trabalho e avanço e investidores com uma taxa de retorno superior Figura 2.2 .
Nossa missão: difundir o espírito do Rock 'n' Roll, oferecendo um entretenimento excepcional e experiência gastronômica. Estamos empenhados em ser um membro importante e contribuinte da nossa comunidade e oferecendo à família Hard Rock um ambiente de trabalho divertido, saudável e nutritivo, garantindo o nosso sucesso a longo prazo. Figura 2.2.
Arnold Palmer Hospital é um ambiente de cura que proporciona cuidados centrados na família com compaixão, conforto e respeito ... quando é mais importante. Figura 2.2.
A TAI é uma empresa de pessoas dedicadas, dinâmicas e engenhosas que procuram excelência e crescimento contínuo no campo da indústria aeroespacial. Nossa missão é cumprir os requisitos aeroespaciais da nossa nação e mercados mundiais com compromisso com alta qualidade, valor e entrega no tempo.
Com a visão do nosso grande líder Atatürk: "O futuro está nos céus" e a ânsia de nossa nação de "construir seu próprio avião"; A TAI dedicou-se a estar nos céus e no espaço e ser pioneira no desenvolvimento da indústria de aviação e espaço da Turquia. As declarações de missão podem mudar ao longo do tempo.
39 Missão TAI (versão mais atual)
40 Missão da NETAŞ Fornecer excelentes soluções de telecomunicações no âmbito da filosofia da Gestão da Qualidade Total.
41 Missão da Arçelik A satisfação das expectativas e dos requisitos do cliente é a missão orientadora da Arçelik. Para alcançar e manter os altos padrões, a Arçelik possui um programa contínuo de investimento que engloba plantas, equipamentos de fabricação, pesquisa e desenvolvimento e, mais importante, pessoal.
Filosofia e Valores Rentabilidade e Crescimento Ambiente Clientes Imagem Pública Missão Benefício para a Sociedade Benefício para os acionistas.
43 Missão de Missão da Empresa Missão de Gestão de Operações de Missão.
Missão de exemplo Missão da empresa Missão Para fabricar e atender um negócio de comunicações de microondas mundialmente inovador, crescente e rentável que exceda as expectativas dos nossos clientes. Exemplo de Missão de Gerenciamento de Operações Para produzir produtos consistentes com a missão da empresa como o fabricante mundial de baixo custo. Figura 2.3.
44 Mês das Missões do Departamento de OM.
Exemplo de Missão Mês de Missão do OM Design de produtos Para projetar e produzir produtos e serviços com excelente qualidade e valor inerente ao cliente. Gerenciamento de qualidade Para alcançar o valor excepcional consistente com a missão e os objetivos de marketing da nossa empresa, com uma atenção especial às operações de projeto, aquisição, produção e serviço de campo. Projeto de processo Para determinar e projetar ou produzir o processo de produção e equipamentos que serão compatíveis com baixas - produto de custo, alta qualidade e boa qualidade de vida útil a custo econômico. Figura 2.3.
45 Mês das Missões do Departamento de OM.
Missão de Amostras Exemplo de Local de Missões do Departamento de OM Para localizar, projetar e construir instalações eficientes e econômicas que gerem alto valor para a empresa, seus funcionários e a comunidade. Layout design Para alcançar, através da habilidade, imaginação e recursos em layout e métodos de trabalho, eficácia e eficácia da produção, ao mesmo tempo que suporta uma alta qualidade de vida profissional. Recursos humanos Para proporcionar uma boa qualidade de vida profissional, com empregos bem desenhados, seguros e gratificantes, emprego estável e remuneração equitativa, em troca da contribuição individual excepcional dos funcionários em todos os níveis. Figura 2.3.
46 Mês das Missões do Departamento de OM.
Exemplo de Missão Mês Missão do Departamento de Missão Gerenciamento da cadeia de suprimentos Para colaborar com fornecedores para desenvolver produtos inovadores a partir de fontes de fornecimento estáveis, efetivas e eficientes. Inventário Para conseguir baixo investimento em inventário consistente com altos níveis de serviço ao cliente e alta utilização da instalação. Programação Para obter altos níveis de throughput e entrega atempada do cliente através de agendamento eficaz. Manutenção Para alcançar uma alta utilização de instalações e equipamentos por meio de manutenção preventiva efetiva e pronto reparo de instalações e equipamentos. Figura 2.3.
Processo Estratégico Missão da Organização Área Funcional Missões Operações de Marketing Finanças / Contabilidade.
48 Estratégia Plano de ação para alcançar a missão.
Áreas funcionais têm estratégias As estratégias exploram oportunidades e pontos fortes, neutralizam ameaças e evitam fraquezas.
49 Estratégias para vantagem competitiva (OM)
Competir na diferenciação - melhor, ou pelo menos, diferente Competir no custo - mais barato Competir na resposta - resposta rápida (hizzh hareket) Minha idéia: talvez um quarto seja de qualidade.
50 Competindo a diferenciação.
A singularidade pode ir além das características físicas e dos atributos do serviço para abranger tudo o que afeta a percepção de valor do cliente. Luvas de Safeskin da Kimberly Clark - produtos de ponta Parque temático Walt Disney Magic Kingdom - diferenciação de experiências Hard Rock Cafe - experiência gastronômica.
51 Competindo a diferenciação.
Automóveis Honda com indicador de Qiblah (Kıble) vendidos na Arábia Saudita e países do Golfo Tapetes de oração com bússola embutida feita em Taiwan e vendidos nos países árabes Telefones celulares  câmera   GPS  wi-fi  outras aplicações.
52 Competindo no custo Fornecer o valor máximo como percebido pelo cliente. Não implica baixa qualidade. Southwest Airlines - aeroportos secundários, serviço sem frescura, utilização eficiente do equipamento Pegasus Airlines na Turquia Wal-Mart - pequenas despesas gerais, diminuição do encolhimento, custos de distribuição O comerciante belga de descontos Franz Colruyt - sem sacos, pouca luz, sem música, as portas nas freezers economizam custos de energia liderança de baixo custo.
53 Competindo em resposta Resposta flexível, confiável e rápida.
Valores relacionados ao desenvolvimento oportuno de produtos e entrega de programação confiável de desempenho flexível.
54 Competindo a flexibilidade de resposta está combinando mudanças no mercado em inovação de design e volumes Institucionalização na Hewlett-Packard A confiabilidade é horários de reunião A indústria de máquinas alemã A oportunidade é rapidez no design, produção e entrega Johnson Electric, Bennigan's (restaurante, entrega em 15 minutos), Motorola , A pizza do dominó.
55 Competindo a flexibilidade de resposta está combinando mudanças no mercado em inovação de design e volumes Institucionalização na Hewlett-Packard A confiabilidade é horário de reunião A indústria de máquinas alemã A oportunidade é rapidez em design, produção e entrega Johnson Electric, Bennigan's (restaurante), Motorola, Domino's Pizza.
56 Competindo em exemplos de resposta para resposta rápida: Domino's Pizza "Türkiye'nin en sevdiği pizzaları hazırlayan Domino's Pizza olarak evlere servist yepyeni bir dönem başlatıyoruz. Ülkemizde 30 dakikada teslim garantisi veren tek firma olan Domino's Pizza bugüne dek "eğer geç kalırsak, sonraki siparişinizde bir pizzanız hediye" diyorduk. Şimdi de yepyeni bir söz daha veriyor ve "eğer 30 dakikada gelemezsek siparişinizdeki kapınızda hemen bir pizzanın ücretini almıyoruz" diyoruz. "Tansaş 3 dakika içinde yeni bir kasanın açılması garantisi.
Exemplos de Operações Específicas das Operações Exemplos Estratégia Usada Vantagem Qualidade do Produto Processo Localização Layout Recursos humanos Cadeia de suprimentos Inventário Scheduling Manutenção FLEXIBILIDADE: inovação constante da Sony de novos produtos ..................................... Desenhe a capacidade da HP para liderar o mercado de impressoras .................................... Volume Southwest Airlines Serviço sem frescura ...... .. ... ENCERRAMENTO DE CUSTOS: A garantia de 5 minutos da Pizza Hut no horário de almoço ............ ......... .. ... .. ......................Speed ​​Federal Express "absolutamente, positivamente no tempo" ........................... .. ....Dependability QUALIDADE: Conversores HDTV Motorola .... ...... Conformidade Pagers da Motorola ........................... .. ....Preferência do serviço pós-venda da Caterpillar no equipamento pesado ................ SERVIÇO DE APÓS-VENDA Fidelity Security ampla linha de fundos mútuos ............. Linha de produtos do mercado Resposta (mais rápida) Liderança de custos (mais barata) Diferenciação (melhor) Figura 2.4.
Design de mercadorias e serviços Qualidade Processo e design de capacidade Seleção de localização Design de layout Recursos humanos e design de trabalho Gerenciamento da cadeia de suprimentos Manutenção de agendamento de inventário.
59 bens e serviços e as 10 decisões OM.
Decisões de operações Mercadorias Serviços Design de mercadorias e serviços O produto é geralmente tangível O produto não é tangível Qualidade Muitos padrões objetivos Muitas normas subjetivas Processo e design de capacidade Clientes não envolvidos O cliente pode estar diretamente envolvido A capacidade deve corresponder à demanda Tabela 2.1.
60 Bens e Serviços e as 10 Decisões OM.
Decisões de Operações Mercadorias Serviços Seleção de localização Perto de matérias-primas e trabalho Perto de clientes Design de layout Eficiência de produção Melhora o produto e a produção Recursos humanos e design de trabalho Habilidades técnicas, padrões laborais consistentes, salários baseados em resultados Interação com clientes, padrões trabalhistas variam Tabela 2.1.
61 Bens e Serviços e as 10 Decisões OM.
Decisões de Operações Mercadorias Serviços Estrutura de suprimentos Relação crítica para o produto final Importante, mas pode não ser crítico Inventário As matérias-primas, o trabalho em processo e os produtos acabados podem ser mantidos. Não pode ser armazenado. Planos de horário de programação possíveis. Atender a demanda imediata do cliente. Tabela 2.1.
62 Bens e Serviços e as 10 Decisões OM.
Decisões de Operações Mercadorias Serviços Manutenção Frequentemente preventiva e ocorre no local de produção Muitas vezes, "reparo" e ocorre no site do cliente Tabela 2.1.
Personalização de massa Personalização em alto volume (Computador da Dell Computador, cafeteria) Baixo Moderado Alto Volume Alto Moderado Baixo Variedade de produtos COMPRAS DE TRABALHO focadas no processo (loja de impressão, sala de emergência, loja de máquinas, restaurante fino) foco repetitivo (modular) ASSEMBLY LINE (Automóveis, aparelhos, TVs, restaurantes de fast food) Produto focado CONTINUO (aço, cerveja, papel, pão, cozinha institucional) Exemplo na p. 40.
64 Gerenciando Operações Globais de Serviços.
Requer uma perspectiva diferente sobre: ​​Planejamento de capacidade Planejamento de localização Planejamento de instalações e layout Agendamento.
65 Estratégias de operações para duas empresas farmacêuticas (Diferente vs baixo custo)
Brand Name Drugs, Inc. Generic Drug Corp. Vantagem competitiva Diferenciação de produtos Seleção e projeto de baixo custo de produtos Investimento em pesquisa e desenvolvimento pesado; Laboratórios extensivos; foco no desenvolvimento em uma ampla gama de categorias de medicamentos Baixo investimento em P & D; foco no desenvolvimento de medicamentos genéricos Qualidade Maior prioridade, exceder os requisitos regulatórios Atende aos requisitos regulatórios em cada país Tabela 2.2.
66 Estratégias de operações para duas empresas farmacêuticas.
Brand Name Drugs, Inc. Generic Drug Corp. Vantagem competitiva Produto Diferenciação Processo de baixo custo Produto e processo modular; Produção longa em instalações especializadas; construir capacidade antes da demanda; focar o processo; processos gerais; Abordagem "job shop", produção de curto prazo; Concentre-se em alta utilização Localização Ainda localizado na cidade onde foi fundada Recentemente, mudou-se para um ambiente de baixa taxa e custo baixo Tabela 2.2.
67 Estratégias de operações para duas empresas farmacêuticas.
Brand Name Drugs, Inc. Generic Drug Corp. Vantagem competitiva Diferenciação de produtos Planejamento de baixo custo Planejamento de produção centralizada Muitos produtos de curta duração complicam o agendamento Layout Layout suporta produção automatizada com foco no produto Layout suporta práticas de "job shop" centradas no processo Tabela 2.2.
68 Estratégias de operações para duas empresas farmacêuticas.
Brand Name Drugs, Inc. Generic Drug Corp. Vantagem competitiva Diferenciação de produtos Recursos humanos de baixo custo Alugue o melhor; Pesquisas em todo o país Executivos superiores muito experientes; outros funcionários pagos abaixo da média da indústria Cadeia de suprimentos Relações de fornecedores de longo prazo Tenta comprar de forma competitiva para encontrar pechinchas Tabela 2.2.
69 Estratégias de operações para duas empresas farmacêuticas.
Brand Name Drugs, Inc. Generic Drug Corp. Vantagem competitiva Diferenciação de produtos Inventário de baixo custo Inventário de bens de alta produção para garantir que todas as demandas sejam atendidas O foco do processo promove o inventário de trabalho em processo; inventário de bens acabados tende a ser baixo Manutenção Pessoal altamente treinado; Inventário extenso de peças Pessoal altamente treinado para atender a demanda crescente Tabela 2.2.
70 Problemas na Estratégia de Operações.
Os gerentes de operações devem considerar três questões relacionadas à formulação da estratégia: Pesquisa sobre estratégias efetivas de gerenciamento de operações. Condições prévias para o desenvolvimento de estratégias OM efetivas. A dinâmica do desenvolvimento da estratégia OM.
71 1. Características de pesquisa das empresas ROI elevadas: alta qualidade do produto.
Utilização de alta capacidade Alta eficiência operacional Baixa intensidade de investimento (quantidade de capital necessária para produzir uma lira de vendas) Baixo custo direto por unidade Dados em 3000 organizações coletadas. ROI utilizado como medida de sucesso ROI = lucro líquido / ativos totais Do programa PIMS (impacto do lucro da estratégia de mercado) do Instituto de Planejamento Estratégico em cooperação com a GE.
72 Opções estratégicas para obter uma vantagem competitiva.
28% - Gerenciamento de Operações 18% - Marketing / distribuição 17% - Reconhecimento de Momento / Nome 16% - Qualidade / Serviço 14% - Bom gerenciamento 4% - Recursos financeiros 3% - Outros Resultados de um estudo sobre importância de cada área para vantagem competitiva .
73 Estratégia de Gestão de Elementos de Operações.
Produto de baixo custo Amplitude da linha do produto (ürün yelpazesi (gamı) genişliği) Superioridade técnica Características do produto / diferenciação Inovação contínua do produto Ofertas de baixo preço / alto valor Operações flexíveis e flexíveis adaptáveis ​​aos consumidores Desenvolvimento de pesquisa de engenharia Localização Agendamento.
74 2. Condições prévias ao desenvolvimento da estratégia.
É preciso entender: pontos fortes e fracos dos concorrentes e possíveis novos operadores no mercado Questões ambientais, tecnológicas, econômicas e econômicas atuais e futuras O ciclo de vida do produto Recursos disponíveis dentro da empresa e dentro da função OM Integração da estratégia OM com estratégia da empresa e com outras áreas funcionais.
75 3. Dinâmica da Mudança Estratégica.
As estratégias mudam por dois motivos: Mudanças na organização Pessoal Finanças Tecnologia Vida do produto Mudanças no ambiente Microsoft (hardware SW) Paşabahçe Şişe Cam (produto + entrega + serviço)
76 Ciclo de Vida do Produto (extremamente importante para o desenvolvimento da estratégia)
Introdução Crescimento Maturidade Declínio Empresa Estratégia / Questões Melhor período para aumentar a participação no mercado A engenharia de P & D é crítica Prática para alterar a imagem de preço ou qualidade Fortalecer o nicho Pobre momento para mudar a imagem, o preço ou a qualidade Os custos competitivos tornam-se críticos Defender a posição do mercado Controle de custos motores de busca críticos na Internet Vendas Xbox 360 CD-ROMs de restaurantes drive-through Discos flexíveis de 3 1/2 "TVs LCD e de plasma TVs analógicas Comprimidos para iPod Figura 2.5.
77 Ciclo de vida do produto Introdução Declínio da maturidade do crescimento.
OM Estratégia / Questões Desenvolvimento e desenvolvimento de produtos críticos Mudanças freqüentes em projetos de produtos e processos Operações de produção curtas Custos de produção elevados Modelos limitados Atenção à qualidade Previsão crítica Confiabilidade de produtos e processos Melhorias e opções de produtos competitivos Aumentar a capacidade Deslocar para o foco do produto Melhorar a distribuição Padronização Alterações de produtos menos rápidas - Mudanças mais pequenas Capacidade ideal Aumento da estabilidade do processo Longas operações de produção Melhoria do produto e redução de custos Pequena diferenciação de produtos Minimização de custos Sobrecapacidade na indústria Linha de ameixa para eliminar itens que não retornam boa margem Reduzir a capacidade Figura 2.5.
Análise SWOT Fortes Internacionais Fraquezas Internas Oportunidades Externas Ameaças Externas Estratégia de Análise de Missão Vantagem Competitiva.
79 Processo de Desenvolvimento da Estratégia.
Análise Ambiental Identifique os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Compreenda o meio ambiente, os clientes, a indústria e os concorrentes. Determine Missão Corporativa Indique o motivo da existência da empresa e identifique o valor que deseja criar. Formar uma estratégia Crie uma vantagem competitiva, como baixo preço, design ou flexibilidade de volume, qualidade, entrega rápida, confiabilidade, serviço pós-venda, linhas de produtos amplas. Figura 2.6.
80 Estratégia de Desenvolvimento e Implementação.
Identificar fatores críticos de sucesso Construir e equipe da organização Integrar o OM com outras atividades O trabalho do gerente de operações é implementar uma estratégia OM, oferecer vantagem competitiva e aumentar a produtividade.
Atividades ou fatores que são de importância fundamental para alcançar uma vantagem competitiva Você precisa obtê-los para sobreviver e atingir metas McDonald's - layout eficiente, área de jogo para crianças, cozinha eficiente Hes Kablo - qualidade (pureza) de cabo de fibra óptica.
Marketing Service Distribuição Promoção Canais de distribuição Posicionamento do produto (imagem, funções) Finanças / Contabilidade Alavancagem Custo do capital Capital de giro Recebíveis A pagar Controle financeiro Linhas de crédito Produção / Operações Decisões Amostra Opções Capítulo Produto Personalizado ou padronizado 5 Qualidade Defina as expectativas dos clientes e como 6, S6 Process Facility tamanho, tecnologia, capacidade 7, S7 Localização Próximo do fornecedor ou perto do cliente 8 Layout células de trabalho ou linha de montagem 9 Recursos humanos Empregos especializados ou enriquecidos 10, S10 Cadeia de suprimentos Fornecedores únicos ou múltiplos 11, S11 Inventário Quando Reordenar, quanto manter a mão 12, 14, 16 Horário Taxa de produção estável ou flutuante 13, 15 Manutenção Reparar conforme necessário ou manutenção preventiva 17 Figura 2.7.
83 competências básicas Temel beceriler (yetenekler)
Um conjunto de habilidades, talentos e atividades que uma empresa faz particularmente bem. Eles permitem que uma empresa se separe dos concorrentes e ganhe vantagem competitiva. IMPORTANTE: as competências do CFS e do núcleo devem ser suportadas por atividades relacionadas  mapeamento de atividades.
84 Mapeamento de atividades Um link gráfico de.
vantagem competitiva atividades de apoio do CSF ​​Em seguida, um exemplo da indústria aérea Southwest Airlines Pegasus Airlines.
85 Mapeamento de atividades A vantagem competitiva do CSF: baixo custo.
Cortês, mas Serviço de passageiros limitado Frota padronizada da aeronave Boeing 737 Vantagem competitiva: empregados leais, funcionários produtivos de baixo custo, rotas de ponto a ponto, freqüentemente para aeroportos secundários Utilização de aeronaves altas Horários freqüentes e confiáveis ​​Figura 2.8 do CSF.
86 Mapeamento de atividades Máquinas de bilhética automatizadas Sem atribuição de assentos.
Cortês, mas Serviço de passageiros limitado Frota padronizada da Boeing 737 Aeronave Vantagem competitiva: empregos leais, funcionários produtivos de baixo custo, rotas de ponto a ponto, freqüentemente para aeroportos secundários Utilização de aeronaves altas Horários freqüentes e confiáveis ​​Máquinas de emissão de bilhetes automatizadas Sem atribuição de assentos Sem bagagem transferências sem refeições (amendoim) Figura 2.8.
87 Mapeamento de atividades Sem refeições (amendoim)
Cortês, mas Serviço de passageiros limitado Frota padronizada da Boeing 737 Aeronave Vantagem competitiva: empregos letivos, funcionários produtivos de baixo custo, rotas de ponto a ponto, freqüentemente para aeroportos secundários Utilização de aeronaves altas Horários freqüentes e confiáveis ​​Sem refeições (amendoim) Custos de portão mais baixos Em aeroportos secundários, o número elevado de vôos reduz o tempo de inactividade dos funcionários entre os vôos. Figura 2.8.
88 Mapeamento de atividades Cortês, mas Serviço de passageiros limitado Frota padronizada da Boeing 737 Aeronave Vantagem competitiva: empregados leais, funcionários produtivos de baixo custo, rotas de ponto a ponto, freqüentemente para aeroportos secundários Utilização de aeronaves altas Horários freqüentes e confiáveis ​​O número elevado de vôos reduz Tempo de inactividade dos funcionários entre vôos Saturate uma cidade com vôos, reduzindo os custos administrativos (publicidade, RH, etc.) por passageiro para essa cidade Figura 2.8.
89 Mapeamento de atividades Treinamento piloto requerido em apenas um tipo de aeronave.
Inventário de manutenção reduzido exigido por causa de apenas um tipo de aeronave Excelentes relações de fornecedores com a Boeing financiaram o financiamento Cortês, mas o Serviço de passageiros limitado Frota padronizada da Aviação Boeing 737 Vantagem competitiva: empregados Lean baixos, empregados produtivos de curta distância, rotas ponto-a-ponto, Frequentemente para aeroportos secundários Utilização de aeronaves altas Horários frequentes e confiáveis ​​Figura 2.8.
90 Mapeamento de atividades Cortês, mas Serviço de passageiros limitado Frota padronizada da Boeing 737 Avião Vantagem competitiva: empregos leais, empregados produtivos de baixo custo, rotas de ponto a ponto, freqüentemente para aeroportos secundários Utilização de aeronaves altas Horários freqüentes e confiáveis ​​Registro de manutenção reduzido necessário porque de apenas um tipo de aeronave Funcionários flexíveis e aviões padrão ajudam o agendamento O pessoal de manutenção treinou apenas um tipo de aeronave 20 minutos de rotação do portão Contratos de união flexível Figura 2.8.
91 Mapeamento de atividades Máquinas automáticas de emissão de bilhetes Empowered employees.
Alta remuneração do empregado Aluguel por atitude, e depois comboio Alto nível de propriedade do estoque O alto número de vôos reduz o tempo de inatividade dos funcionários entre os vôos Cortês, mas o Serviço de passageiros limitado Frota padronizada da Boeing 737 Aeronave Vantagem competitiva: funcionários leigos, empregados produtivos de baixo custo, Rotas ponto a ponto, freqüentemente para aeroportos secundários Utilização de aeronaves altas Horários freqüentes e confiáveis ​​Figura 2.8.
92 Quatro Estratégias de Operações Internacionais.
Importar / exportar ou licenciar produtos existentes Exemplos U. S. Steel Harley Davidson Estratégia Internacional Considerações sobre redução de custos Elevadas considerações de resposta local (resposta rápida e / ou diferenciação)
93 Quatro Estratégias de Operações Internacionais.
Considerações sobre redução de custos Principais considerações de baixa resposta local (resposta rápida e / ou diferenciação) Estratégia internacional Importe / exporta ou licite o produto existente Exemplos EUA Steel Harley Davidson.
94 Quatro Estratégias de Operações Internacionais.
Produto padronizado Economias de escala Aprendizagem intercultural Exemplos Texas Instruments Caterpillar Otis Elevador Estratégia global Cobertura de custos Considerações Elevadas Baixas Considerações locais de resposta (Resposta rápida e / ou diferenciação) Estratégia internacional Importe / exporta ou licite produtos existentes Exemplos U. S. Steel Harley Davidson.
95 Quatro Estratégias de Operações Internacionais.
Considerações sobre redução de custos Elevadas Considerações de resposta local (resposta rápida e / ou diferenciação) Produto padronizado Economias de escala Aprendizagem intercultural Exemplos Texas Instruments Caterpillar Otis Elevador Estratégia global Estratégia internacional Importe / exporta ou licite o produto existente US Steel Harley Davidson.
96 Quatro Estratégias de Operações Internacionais.
Use o modelo doméstico existente em todo o mundo Franchise, joint ventures, subsidiárias Exemplos Heinz McDonald's The Body Shop Hard Rock Cafe Estratégia multidoméstica Considerações sobre redução de custos Elevadas Considerações locais de resposta (Resposta rápida e / ou diferenciação) Produto padronizado Economias de escala Aprendizagem intercultural Exemplos Texas Instruments Caterpillar Otis Elevator Estratégia Global Estratégia Internacional Importe / exporta ou licite o produto existente US Steel Harley Davidson.
97 Quatro Estratégias de Operações Internacionais.
Considerações sobre redução de custos Elevadas Considerações de resposta local (resposta rápida e / ou diferenciação) Produto padronizado Economias de escala Aprendizagem intercultural Exemplos Texas Instruments Caterpillar Otis Elevador Estratégia global Estratégia internacional Importação / exportação ou licença de produto existente US Steel Harley Davidson Estratégia multidoméstica Uso existente modelo doméstico globalmente Franquia, joint ventures, subsidiárias Heinz The Body Shop McDonald's Hard Rock Cafe.
98 Quatro Estratégias de Operações Internacionais.
Mover material, pessoas, idéias através de fronteiras nacionais Economias de escala Aprendizagem intercultural Exemplos Coca-Cola Nestlé Estratégia Transnacional Cobrança de Custos Considerações Elevadas Considerações Locais de Resposta (Resposta Rápida e / ou Diferenciação) Estratégia Internacional Importação / exportação ou licença de produto existente Exemplos EUA Aço Harley Davidson Estratégia multidoméstica Use o modelo doméstico existente globalmente Franchise, joint ventures, subsidiárias Heinz The Body Shop McDonald's Hard Rock Cafe Produto padronizado Economias de escala Aprendizagem intercultural Texas Instruments Caterpillar Otis Elevator Global Strategy.
99 Quatro Estratégias de Operações Internacionais.
Considerações sobre a redução de custos Elevadas considerações de resposta local baixa (resposta rápida e / ou diferenciação) Produto padronizado Economias de escala Aprendizagem intercultural Exemplos Texas Instruments Caterpillar Otis Elevador Estratégia global Estratégia transnacional Mover material, pessoas, idéias através das fronteiras nacionais Estratégia internacional da Coca-Cola Nestlé Importação / exportação ou licença de produto existente US Steel Harley Davidson Estratégia multidoméstica Use o modelo doméstico existente globalmente Franchise, joint ventures, subsidiárias Heinz The Body Shop McDonald's Hard Rock Cafe.
100 Ranking Corrupção Classificação País 2006 Índice CPI (de 10)
1 Finlândia 9,6 1 Islândia 9,6 1 Nova Zelândia 9,6 5 Singapura 9,4 7 Suíça 9,1 11 Reino Unido 8,6 14 Canadá 8,5 15 Hong Kong 8,3 16 Alemanha 8,0 17 Japão 7,6 20 EUA, Bélgica 7,3 34 Israel, Taiwan 5,9 70 Brasil, China, México 3,3 Rússia 2.5 Turquia O Índice de Percepção Corrupta mais corrompido é o Índice de Percepção Corrupta calculado pela Transparency International, uma organização dedicada à luta contra a corrupção comercial. O Índice é calculado de até 13 pontuações individuais diferentes. Para detalhes e metodologia, veja Se os estudantes estão interessados, o país com menor pontuação na pesquisa de 2006 foi o Haiti com uma pontuação de 1,8 em 10. Tabela 8.2.
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FOUR INTERNATIONAL OPERATIONS STRATEGIES.
maira alejandra sabogal sanchez.
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Transcript of FOUR INTERNATIONAL OPERATIONS STRATEGIES.
BY THE BIGGEST COMPANIES FOUR INTERNATIONAL.
OPERATIONS STRATEGIES GLOBAL STRATEGY Standardized product.
Economies of scale.
Cross-cultural learning TRANSNATIONAL STRATEGY Move material, people, ideas across national boundaries.
Economies of scale.
Cross-cultural learning INTERNATIONAL STRATEGY Import/export or license existing product.
MULTIDOMESTIC STRATEGY Use existing domestic model globally.
Franchise, join ventures, subsidiaries FOR YOUR ATTENTION.

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